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《22条商规》阿尔·里斯杰克·特劳特定律14特性定律

来源:互联网编辑:哈尔滨品牌设计公司 时间:2022-01-17

在第6条(专有定律)中,我们指出,你无法与竞争对手拥有相同的词或定位。你必须找到一个属于你自己的词。你必须找到自己独有的特征。

有太多的公司试图模仿领先者,"它们一定知道怎样做最有效",这是模仿者们的逻辑,"所以我们也这样做吧。"这可不是好的想法。

高明的做法是,寻找一个能令你与领先者抗衡的对立属性。这里的关键词是"对立"——"模仿"并不会起什么作用。

可口可乐是最早的可乐,也是老年人的选择。而百事可乐则成功地将自己定位为年轻一代的选择。

既然佳洁士拥有"防蛀"这个词,那么其他的牙膏品牌就要避免"防蛀"这个词,而应该选择其他特性,例如味道、洁白、口气清新,以及最近出现的小苏打等。

市场营销是认知的竞争。你要想成功,就必须有自己独特的认知或特性,并以此为中心展开营销。如果没有任何特性,那么你最好有低的价格。

各种产品特性不是生而平等的。对于用户来说,某些特性比其他特性更为重要。那么,你必须努力拥有最为重要的特性。

防蛀是牙膏最重要的特性,因此应当拥有它。但专有定律已指出一个简单事实,即某个特性一旦被你的竞争对手占据,便一去而不可得了。你必须转向另一种次要的特性,并在该类产品中占有一席之地。你的任务在于抓住一种特性,并尽量渲染这一特性的价值,进而提高你的市场份额。

多年来,IBM以其"大"而"强"的特性主导着计算机领域。其他试图凭借这两个特性而挤占市场的公司均未获得成功。RCA、通用电气、UNIVAC、伯勒斯(Burroughs)、霍尼韦尔(Honeywell)、NCR以及数据处理公司(ControlData)都在计算机领域亏了大把的钱。之后,来自波士顿的一颗新星——阿蒙克(Armonk)公司抓住了"小"这一特征,从此,微型机问世了。那些大公司也许在暗暗嘲笑阿蒙克公司,因为他们认为,所有美国人都需要"大而强"的产品。然而,时至今日,"小"字辈已发展到使IBM这个巨型主机帝国陷入了严重困境的地步。

有这样一家公司,它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对立的新产品,这就是吉列公司——世界上最强大的剃须刀片生产商,它一直在高科技剃须刀片及刀架行业居于主导地位。当法国的一个新公司将一个相反的特性——"一次性"剃须刀——引入该品类时,吉列本可以对其一笑置之,并以美国人喜欢有点分量的、昂贵的、高技术的剃须刀为理由而全力开展自己的研究,但它并没有这样做。

相反地,吉列加入这一新产品领域,开始生产以"好消息"(GoodNews)命名的一次性剃须刀。通过大量资金的投入,吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。

如今,吉列好消息剃须刀主导了一次性剃须刀品类,而这个品类正在成长为剃须刀行业的主流产品。由此得到的启示是:你无法估量新特性产品开拓市场的潜力,因此决不要嘲笑它。

当汉堡王试图夺走麦当劳的"快"的特性时,它并没有取得成功。汉堡王本应如何做呢?难道要用对立的概念吗?而与"快"相反的是"慢",这是绝对不适合于快餐业的(尽管汉堡王"烤"的概念中含有"慢"的因素)。

只要你到任何一个麦当劳店去看一下,就一定会发现麦当劳的另一个特性——"孩子"。快餐店的确是个孩子们拽着父母来的地方,麦当劳设置的秋千椅就证明了这一点。这就为汉堡王创造了一个机会,可口可乐和百事可乐的竞争便是这个机会能够获得成功的生动证明。如果麦当劳迎合了孩子,汉堡王便可利用这一机会将自己定位为面向成年人,其中也包括不想被当作孩子的孩子们,实际上就是面向10岁以上的所有人(这是一个相当大的市场)。

为使这一想法切实可行,汉堡王援引牺牲定律,将所有小孩的市场让给麦当劳。对汉堡王来说,这不过意味着去掉几把秋千椅,而且还可以将麦当劳贬低为"儿童乐园"(见第9条:对立定律)。

为了使自己的概念深入人心,汉堡王需要一个名词,它可以是"成长"。请长大后到汉堡王来品尝烧烤的味道。

汉堡王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个富有成效的营销计划就应当有这样的作用。

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