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《22条商规》阿尔·里斯杰克·特劳特定律13牺牲定律

来源:互联网编辑:哈尔滨标志设计公司 时间:2022-01-17

牺牲定律与延伸定律正好相反。今天,你如果想取得成功,就应该牺牲一些东西。

有三样东西是需要你牺牲的:产品线、目标市场和不断的变化。

第一,产品线。这是谁说的谬论:你卖的品种越多,所得的销售额就越多?

对于落后者而言,完整的生产线是一种奢望。如果你想获得成功,你必须削减,而不是扩展你的产品线。以艾米瑞(Emery)航空货运为例。艾米瑞曾是一个经营航空货运的企业。你想要运送的任何东西都可以通过艾米瑞来运输:小包裹、大包裹、隔夜服务以及定时服务。

当时联邦快递的营销重点是什么呢?它只将精力放在了"小包裹的隔夜送达"这一项服务上。今天,联邦快递可比艾米瑞要大得多。

联邦快递的优势来自于通过牺牲其他服务项目使"隔夜送达"的概念深入人心。当货物必须要隔夜送达的时候,你就会打电话给联邦快递。

联邦快递接下来做了些什么呢?它做了艾米瑞公司所做的同样的事。它花了8.8亿美元收购了飞虎国际公司的飞虎航空货运线,从而失去了隔夜送达这一定位。现在,联邦快递是一个全球性的航空货运公司,但却没有全球性的地位。仅在21个月内,联邦快递就在国际运营业务上损失了11亿美元。

市场营销是一场心智之战,它是认知的竞争,而不是产品或服务的竞争。在潜在顾客心智中,联邦快递就是一个"隔夜送达"的公司。联邦快递拥有"隔夜送达"这样的定位。当转向国际市场时,联邦快递面对的是一个经典的营销难题:它是应该将国内的品牌名称带入国际市场呢,还是应该推出一个新的全球性的品牌?另外,它如何来应对第一个进入国际市场的敦豪快运的竞争呢?

联邦快递偏离"隔夜送达"这一定位已经很糟糕了。更糟糕的是,它并没有用一个新的概念来取代它。

永备(Eveready)是电池行业中长期的领先者。但是就像在大多数行业都会出现的那样,新的技术出现了。首先改变电池行业的技术是高能电池技术。如果你在电池行业是排名第一的品牌,你会给你的高能电池取个怎样的名字呢?你也许会和永备公司一样,称它为永备高能电池。

接着碱性电池也问世了。永备公司又将它的碱性电池命名为永备碱性电池。这似乎很合乎逻辑。

然后P.R.马洛里公司(P.R.Mallory)开发了专门的碱性电池生产线。而且,该公司还给这条生产线取了一个更好的名字:金霸王(Duracell)。

对于金霸王来说,牺牲所带来的利益是,它将"持久耐用"这个观念扎根于潜在顾客的心中。广告指出,金霸王的持久效力是永备的两倍。

永备被迫将它的碱性电池改名为"劲量"。但是为时已晚,此时,金霸王已经成了电池市场的领先者。

企业界由以上两种企业构成:大型业务高度分散的通才型企业;小型业务高度集中的专才型企业。如果品牌延伸和分散化是有效的市场营销战略,那么你看到的应该是通才型企业在市场中占上风。但实际上并非如此,他们中大多数都遇到了麻烦。

通才型企业是相当脆弱的。以卡夫(Kraft)公司为例。人人都认为卡夫是一个很知名的品牌。在果冻和果酱领域,卡夫拥有9%的市场份额。但是,盛美家(Smucker's)拥有35%的市场。卡夫代表着任何食品,而盛美家就是果冻和果酱,因为这就是盛美家生产的全部产品。在蛋黄酱领域,卡夫占有18%的市场,但赫尔曼(Hellman's)拥有42%的市场份额。

〔从市场占有率的角度讲,卡夫确实是一个领先品牌。然而,在它所领先的领域里,它的品牌名字并非卡夫,而是另一个单独的品牌,叫费城(Philadelphia)。费城品牌在黄油市场中的占有率是70%。〕

再以零售业为例,目前处境不佳的是哪一类零售商呢?是百货公司。而百货公司是什么呢?卖所有东西的地方。这一特点正是使其陷入困境的根源。

坎普(Campeau)、L.J.胡克(Hooker)和金贝尔(Gimbels)都遭到了破产的结局。埃姆斯(Ames)百货公司申请破产。希尔斯(Hills)百货公司申请破产。世界上最大的百货公司的所有者梅西(Macy's)也申请破产。

州际(Interstate)百货公司也面临破产。所以,在读了有关我们的营销书籍后,该公司决定集中经营盈利的商品:玩具。当州际百货公司一旦决定集中经营玩具之时,便将公司更名为"玩具反斗城"("я"Us)。如今,"玩具反斗城"经营着美国20%的玩具零售生意,而且获利颇丰。在上一财政年度里,该公司从55亿美元的销售额中获得了3.26亿美元的利润。

许多零售连锁店模仿"玩具反斗城"的模式,都取得了成功。其模式的要点在于:集中产品焦点,深化产品内容。史泰博(Staples)(办公用品供应商)和雷霆音像公司(BlockbusterVideo)就是最近成功的两个例子。

通常,在零售业领域,最大的成功者就是那些专才型公司:

利明特(TheLimited):经营高档职业女装;

盖普(TheGap):经营年轻人的休闲服饰;

贝纳通(Benetton):经营时髦年轻人的羊毛、棉质服饰;

维多利亚之谜(Victoria'sSecret):经营性感内衣;

豪特洛克(FootLocker):经营运动鞋;

香蕉共和国(BananaRepublic):经营旅行装。

(当像香蕉共和国这样的服装连锁店能够取得成功时,你就会知道我们生活在一个专才型企业的时代。)

现在,让我们来讨论第二种牺牲:目标市场。这又是谁说的谬论:你必须要吸引每一个人?

以可乐领域为例,可口可乐最先进入潜在顾客的心智,并建立了牢固的地位。在20世纪50年代末期,可口可乐在销售额上以大于5∶1的优势压倒百事可乐。要想与强大的可口可乐抗衡,百事可乐该如何做呢?

在20世纪60年代初期,百事可乐最终发展了一个基于牺牲概念的战略。该公司牺牲了除青少年之外的所有市场。之后它通过聘请迈克尔·杰克逊(MichaelJackson)、莱昂内尔·里奇(LionelRichie)和唐·约翰逊(DonJohnson)作为代言人,出色地开发了青少年市场。

只用了一代人的时间,百事可乐就缩小了与可口可乐之间的差距。时至今日,在美国可乐产品市场占有率上,它只比可口可乐少10%(在超级市场中,百事可乐的销量实际上已超过了可口可乐。)

尽管取得了成功,百事可乐却总是受到不断扩大的"帐篷"的压力。最近,它终于屈从于这一诱惑。《广告时代》报道说:"百事可乐的成长速度已经快于百事一代。百事可乐面向青少年的战略转变了,它的营销目标将是全体大众。"

百事可乐的新主题是"享受它"。这次广告表现的是像约吉·贝拉(YogiBerra)和里吉斯·费尔宾(RegisPhilbin)这样年纪大一些的人也在喝百事可乐。

"以往百事可乐广告宣传中的一个不足便是有点过分集中于青少年",百事可乐广告代理BBDO公司的菲尔·杜森伯里(PhilDusenberry)说道,"如果我们曾拓展视野,以更大的营销网捕捉更多的顾客,我们本可以得到更多。"

根据《财富》杂志的评估,可口可乐是世界上最强大的品牌。当同样走红的百事可乐以更为集中的经营战略与这一领先者相差仅一步之遥时,为什么要改变自己卓有成效的战略呢?

的确不该如此!好像存在一种宗教式信仰似的:更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实证明恰恰相反。

以百威啤酒为例,奥古斯特·布希四世(AugustBuschIV)说:"当我们计划推出百威啤酒时,我们的目标顾客必须是包括21岁以上的所有人,不论他是男人、女人、黑人或白人。"

再看看香烟的广告,特别是那些老的香烟广告。它们总是要同时包括一个男人和一个女人。为什么呢?在大多数的吸烟者都是男性的年代,香烟制造商想扩大其市场:我们已赢得了男性顾客,让我们着手开创女性顾客的市场吧。

然而,菲利普·莫里斯(PhilipMorris)又是如何做的呢?它只集中面向男人,甚至是面向男人中的男人——牛仔。这个品牌就是万宝路。今天,万宝路是世界上销量最大的香烟。在美国,万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。

你的营销目标不等于就是你要争取的市场。也就是说,你所明确的市场营销目标并不就是实际上购买你产品的那些人。尽管百事可乐的营销目标是青少年,但其市场却包括所有的人。一个认为自己只有29岁但实际已50岁的人也会去喝百事可乐。

万宝路的营销目标是牛仔,但其市场却包括所有人群。你知道美国还有多少牛仔吗?已经很少了。(他们一直都在抽万宝路。)

最后是第三个方面的牺牲:不断的变化。没有人说过每年复核预算时你都必须改变你的战略。

如果你试图追随市场的每一个潮流与风头,你将注定要被淘汰出局。保持稳固地位的最好方法是从一开始就不要改变你的战略。

人民快运(PeopleExpress)一开始有一个非常明智的狭窄定位。它是一家低价格、飞往一般城市的平价航空公司。人们往往登上了飞机却还在说,"我们去哪里呢?"似乎只要票价足够便宜,他们并不在乎别的。

人民快运在成功后又做了什么呢?它试图满足所有人的需求。它投资购置诸如波音747这样的设备,开始飞行客运热线,飞往芝加哥和丹佛这样的城市,更不用说欧洲了。它收购了边疆航空公司(FrontierAirline),并对机舱进行了内部装修,增设了头等舱。

其结果如何呢?人民快运很快就开始亏损,将自己出售给得克萨斯航空公司才免于上破产法庭,但是后者还是替它提出了破产申请。

白色城堡(WhiteCastle)采取了另一种做法,它从未改变自己的经营模式。今天的白色城堡不仅看上去与60年前的样子相同,而且它仍在以令人难以置信的低价格出售与当年同样的"冰棒"。你能相信白色城堡的店均年营业收入要超过100万美元吗?(这一数字高于汉堡王,而且已同麦当劳相差不多)。

好运将降临在那些舍得作出牺牲的人身上。

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