《定位》阿尔·里斯杰克·特劳特5你不能由此脏

有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇子。

农夫回答说：顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。”

“你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要知道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！”

许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。

美国不是处处见“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。

“我能行””精神不死心

从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。

只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，R 论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。

我们无法由此及彼。

尽管有好几百个类似越南的反倒，我们还是生活在一个“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。

例如，一个 55 岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命一位 48 岁的接班人。

这位 55 岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻 10 岁才行。

在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。

如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也无济于事。

在这方面，最好的例子莫过于 RCA 公司在计算机业的遭遇了。

不样之兆

1969 年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志 写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把 RCA 公司当作一个主要例子来谈。 我们在文章里用了一些新名词，并且作了一些预测，依据的都 是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来 描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）

其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机 制造业而言，“任何公司向IBM 公司业已占据的地位直接发起 挑战都无望获得成功。”

这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的 对手展开竞争固然有取胜的可能（我们在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢 说像 RCA 这样财大气粗的公司别想在计算机业有出头之日？

于是，到了 1970 年，RCA 公司向计算机业全速进军。商 业报刊上连篇累犊地报道了这件事。

"RCA 向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970 年 9 月 19 日期上刊登的一篇文章标题如是说。

“RCA 与 IBM 势均力敌，”《财富》杂志 1970 年 10 月号上一则新闻的标题如是说。

“RCA 计算机大促销是对 IBM 的当头一棒，《广告时代》1970 年 10 月 26 日刊登的一篇报道用的是这样的标题。

正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）作出了一个预测，说是到 1970 年年底，RCA 在计算机业“稳居第二”。

萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实的地位，”并指出他们的目标是在 70 年代初占据一个利润丰厚的地位。

“我能行”精神终究得死

不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5 亿美元的灾难袭击了 RCA，”《商业周刊》 1971年 9 月 25 日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。

那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在 RCA 大楼 53 层上的办公室的窗口。

那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在 1970 年 5 月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。

看到两家主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，我们后来在 1971 年又写了“重提定位话题：通用电气和 RCA 为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971 年 11 月号上。）

那么，面对 IBM 这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。

如何与IBM之类的对手抗衡

计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。

IBM 在计算机业占有 60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到 10％，如何与一个拥有相当于 IBM 地位的公司抗衡？

首先，你必须承认现实。第二计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像 IBM那样做。要想同 IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。

该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的强大地位与 IBM 展开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此及彼。

有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard Gossage)却常说：“那是愚蠢的做法。你得以水攻火。”

IBM 的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩。例如，RCA 公司原本应该如何为其计算机产品定位？

我们在1969 年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA 公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计算机产品的定位与它的通信业务挂上钩，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能建立一个强大的滩头阵地。”

以 NCR 公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个强大的地位。NCR 公司集中精力开发零售数据记录系统（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业务上取得了长足的进步。

当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。查理 布朗（Charlie Brown）说过：“没有躲不过去的难题。”

事实上，彻底的失败往往胜过勉强的成功。失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。

问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确立产品优势上，这 才是可贵的东西。

有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里的狗才能看到一路的景象。）

通用电气公司的史密斯和琼斯

举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交椅，一位叫史密斯，另一位叫琼斯。

史密斯是一位典型的“我能行” 式企 l 经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。

相反，琼斯却很现实。他知道通用电气公司进人计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到了眼下这一步，要想赶上田 M，代价太大，即便它能做到这一点。

由于史密斯没能使计算机业务有所转机；琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。

这就是雷金纳德 琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福 史密斯（Jstanford Smith）则转到了国际纸业公司（International Paper）的麾下。

总的来说，计算机业中这种优胜劣汰的现象在所有的行业里几乎都能看到。每个行业都有一个强大的胜者和一群失败者。计算机业里有 IBM，复印机业里有施乐，汽车制造业里则是通用汽车。

谁要是能够理解定位在计算机业里的作用，以后遇到任何情况，这方面的知识几乎都能派上用场。

在计算机业里管用的知识，到了汽车业或可乐业里也能派上用场。

反之亦然。